Internetové prostředí a informační technologie je velmi provázaný fenomén. Zrcadlí a zároveň samy formují nové a komplikované jevy ve společnosti.

V oblasti humanitární a krizové pomoci jednají všichni aktéři pod důležitým imperativem: Pomozme potřebným. To se skutečně děje. Je to projevem mimořádné a intenzívní činnosti mnoha různých organizací a ještě více dobrovolně pomáhajících lidí.

V oblasti krizové pomoci je efektivní soustředit se na velké výzvy a koordinovaně jim čelit. To dokáží především kvalitně organizovaní lidé, mající dostatek přesných informaci, efektivní a strategické řízení a soustředěné informační toky, vedoucí všemi potřebnými směry.

Týmy odborníků aktivní v neziskové pomoci se nevyhnutelně sestavují do organizovaných struktur. Jejich topologie a interakce jsou kupodivu příliš podobné korporátním společnostem. Zkusme si to představit.

Způsob, jakým nakládají s prostředky a lidskými zdroji je ekvivalentní dobře zavedeným komerčním organizacím. Používají prakticky stejné postupy i nástroje, ekonomiku organizace, jen jejich výstupem nemá být na konci privátní zisk, ale humanitární, nebo protikrizová činnost.

Velké krizové situace, nebo rozsáhlé humanitární projekty vyžadují na sanaci skutečně velké rozpočty. Na finančně vyčíslené náklady k jejich realizaci tedy musí organizace nalézt i silný zdroj příjmů. Zdroje financování si podle svých etických zásad buduje každá organizace, ale něco mají všechny společného.

Každá nezisková organizace  defakto „soutěží na svém trhu příležitostí a výzev“ o pozornost velkých dárců, nebo usiluje o projev lidskosti velkého množství jednotlivých dárců. Těch „svých“ dárců. Pro úspěch proto nevyhnutelně budují vlastní způsoby a strategie, aby od nich prostředky získali. Šanci na úspěch a další financovanou práci tak podpořili.

Co to konkrétně znamená v oblasti informačních technologií? Pro úspěch je potřeba vyvíjet nejen marketingové aktivity, mediální pozornost. Také neustále rozvíjet procesní know-how, využívat technologické prostředky a nakonec i zpracovávat strukturovaná data. Jsou to nejen znalosti a podklady, které vedou nejen k naplnění mise krizové pomoci, ale ještě před tím jsou to data nesoucí podklady a argumenty, vedoucí k úspěšnému dosažení finanční podpory k misím. Tato procesní zkušenost tedy není zcela to samé, co zkušenost v praxi humanitární a krizové činnosti. Je nutno ji mít a zvládnout ještě dříve, než se ta krizová událost stane.

Organizace, které chtějí dosáhnout vysokých cílů tedy budují interní know-how, budují vlastní technologická centra výpočetní techniky, v kterých realizují své workflow. Vynakládají velké finanční prostředky na to, aby jim tato zkušenost i fyzické prostředky přinesly stabilní provoz a podporu v přítomné i budoucí neziskové činnosti. Potřebují software na týmovou spolupráci, software na zpracování velkého objemu shromážděných dat, software na komunikaci s množstvím zaměstnanců a dobrovolníků, software zabezpečující vše řečené před vnějším ohrožením a zneužitím. (únik dat z důvěryhodné neziskové organizace není vyjímkou) Za poskytované služby platí společnostem jako je Microsoft s jejich cloudovým produktem Office 365.

Je tedy explicitně nevyřčené, nebo ztracené v šumu, že mnohá tato řešení v neziskových společnostech vznikají na základě komerčních technologií a produktů, které jsou zaplacené komerčním organizacím za online služby, za technickou podporu i za licence k software. Vzniká tak finanční smyčka, kdy část financí poskytovaných od korporátních dárců se kvůli nutným investicím do IT infrastruktury, vrací zpět k těm samým komerčním společnostem. Nebo ještě hůře: Dary vybrané od drobných individuálních dárců jsou částečně vloženy do placení licencí za software velkým korporacím.

Nejsou to zrovna malé prostředky. (IT centrum může být investicí řádově stovek milionů Kč, v případě MSF to bylo 129 milionů korun přímé investice, + další náklady na personál) Jen se o nich těžko dočítá ve výročních zprávách, které především akcentují výdaje na výslednou humanitární činnost. Náklady na realizace jsou mnohdy zahrnuty do mandatorních výdajů, nebo provozních výdajů jednotlivých projektů.

Dlouhodobě tu komerční dodavatelé sází především na koncept software-as-a-service (SAAS), cloudová globální řešení. Ta vyžadují placení licencí a vytváří závislost na používání. Argumentují že SAAS je pro zákazníka levnější.  Jsou ochotni nabídnout i licence určené neziskovým organizacím. Nezdůrazňují, že za tuto cenu se na nich uživatelé stanou ještě více závislými.  Jakmile se koncový uživatel (NGO) stane závislý na cloudu, kde má uložená data, už se mu těžko přechází na jinou platformu.

Sekundární roli hraje i fakt, že poskytovatelé financí a produktů z řad komerčních společností využívají dary neziskovým organizacím ke svému vlastnímu Public Relations.

Veřejnosti pak rádi předloží zjednodušenou informaci, že komerční společnost  podporuje humanitární činnosti v krizové pomoci. Ve skutečnosti ta společnost prodala technologické řešení velké neziskové organizaci, která ji dále platí jako službu a jinak by bez něj nedosáhly na své nejvíce financované humanitární projekty.

Extrémy takových zřetězených vztahů mohu nakonec vykrystalizovat až do stavu, že environmentálně neudržitelné činnosti komerčního sektoru vytváří sekundární potíže, které v následcích musí řešit humanitární organizace v krizových událostech.
Tak složitě je svět provázaný.

Zmíněné finanční zdroje konzumované neziskovými organizacemi jsou částečně spotřebovány do privátního intelektuálního bohatství a nejsou tedy k dispozici odborné veřejnosti působící na stejného příjemce pomoci. Nepřispějí ke globálnímu zvýšení efektivity v koordinované humanitární činnosti, napříč všem aktérům v této oblasti. Velké sítě neziskových organizací tak identicky kopírují jednání korporací na vysoce konkurenčním trhu.

Je výše psané oprávněným předmětem kritiky, nebo pouze konstatování jednoho z více faktů? Dlužno říci, že výběr  investic a prostředků je svobodnou volbou neziskových organizací. Zároveň je pozitivní, že už dlouho se mnohé orientují na používání svobodného software s otevřeným licencováním, což v důsledcích nemusí vést jen ke zlevnění nutných výdajů, ale především k odstranění zamlčovaných nevýhod, jako je například závislost na dodavateli řešení, čili vendor lock-in.  V čem je tedy problém? Že by tu asi nemuselo  jít o „byznys jako obvykle“.

Co by se mohlo jevit jako zdravé podnikatelské prostředí, však uváženým náhledem na humanitární činnost nedává naplňující odpovědi na ty principiální otázky: Jak nejefektivněji naplnit veřejný zájem v krizové pomoci? Stojí tyto organizace o širokou spolupráci při řešení vážných civilizačních katastrof? Konáme opravdu maximum, nebo to děláme jen v mezích „vlastních sfér působnosti“?

Věříme, že konáme. Ale málokdo je schopen položit přesné důkazy, které by v realitě porovnaly všechny vstupy a výstupy této složité rovnice.

Teď to vypadá, že argumentace útočí na zavedený existenční model humanitárních organizací, které přeci  odvádí nejvíce výsledků. Ve skutečnosti nejde o útok, ale o výzvu k dialogu nad těmito skutečnostmi. Položme otázky, co lze dělat promyšleněji a lépe v tom nejvyšším cili, jaký jsme schopni pojmout a jaký před námi je. Pak bude všem ta snaha rozklíčovat situaci, dávat smysl.

Kdyby na popsanou situaci neexistovalo alternativní řešení, zdálo by se. že tu mudruji nad něčím zbytečně. Příležitosti jak to zlepšit tu dávno existují.

O tom zas někdy příště.

Související odkazy:

Související články:

  1. Humanitární kongres byl kultivovanou diskusí odborníků
  2. Poznámka ke stavu e-health v ČR